Studie über die Männerarbeit in Österreich

Gemeinsam mit Kolleginnen und Kollegen aus Graz (Verein für Geschlechterthemen Steiermark, Forschungsdepartment) und Wien (Männergesundheitszentrum „men“) haben wir eine Studie über die aktuelle Situation der Männerarbeit in Österreich erstellt. Ich finde, dass damit endlich mal ein Einblick in die Arbeitsituation aber auch über die Haltung der Einrichtungen sichtbar gemacht wurde.

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Ein buntes und vielfältiges Berufsleben gab mir die Chance, Erfahrung und Praxiswissen in mehreren unterschiedlichen Berufsfeldern zu sammeln. Ich war in all diesen Feldern tätig und habe in vielen von ihnen als Supervisior/Coach gearbeitet. Hier finden Sie meinen persönlichen Zugang zu diesen Bereichen.

Wie ich Supervision und Coaching beschreiben würde

Ich unterscheide zwischen Leser ohne Beratungserfahrung und ohne spezifisches Fachwissen über Supervision und Leser mit Beratungserfahrung, eventuell sogar mit einer entsprechenden Ausbildung. Der Grund dafür ist, dass es mir nicht gelungen ist, einen Text zu schreiben, der für beide Gruppen passt. Meine Lösung ist, jeweils zwei Texte über meine Sichtweise von Supervision und Coaching zu präsentieren. So erscheint zunächst z.B. auf dem Unterbereich „Supervision“ die  (hoffentlich) gut verständliche allgemeine Beschreibung von Supervision. Mit einem Klick auf „Fachtext“ kommen Sie zu einer etwas umfangreicheren, mit Fachvokabular versehenen Definition.

Was Supervision für mich ist

Wie ich Supervision in einem Satz beschreiben würde: Supervision ist eine Beratungsform, die Menschen beim Sein, Tun und Wollen in der Arbeitswelt unterstützt.

Fußnote: Ein bisschen genauer ist da die ÖVS (Österreichische Vereinigung für Supervision), deren Mitglied ich bin und deren

Definition ich selbstverständlich mittrage:
„Supervision ist die professionelle Beratungsmethode für alle beruflichen Herausforderungen von Einzelpersonen, Firmen und Organisationen. Die Supervisorin/der Supervisor unterstützt Sie dabei, berufliche Handlungen zielgerichtet, effizient und erfolgreich zu gestalten. Ziel von Supervision ist es, im Einzelgespräch, im Team oder in der Gruppe berufliche Situationen zu reflektieren und die TeilnehmerInnen zu befähigen, die damit verbundenen Probleme und Herausforderungen konstruktiv zu bewältigen, Konflikte zu lösen und Veränderungsprozesse aktiv zu steuern“.
… Das war jetzt ziemlich genau und ausführlich, aber ich glaube, mein Satz sagt so ziemlich das Gleiche ;- ) …

 

Was Coaching für mich ist

Coaching ist für mich: Einzelsupervision für Menschen in Führungspositionen bzw. in belastenden und exponierten Positionen, EPUs (Ein-Personenunternehmen) und Menschen in beruflichen Veränderungssituationen.

Anlässe für Coaching können sein: Neue Aufgaben, berufliche Veränderungen, nicht mehr bewältigbare Belastungen, „…“ -> hier steht Ihr Anlass!

Meine Aufgabe als Coach ist: Primär Rollenberatung und die – manchmal auch sehr direktive Begleitung hin zum vereinbarten Ziel.

Auftrags- und Zielvereinbarung: Sie als Coachee und ich als Coach müssen hier vom Selben reden. Daher nehme ich mir für die Klärung dieser Frage so viel Zeit, wie notwendig ist und bin sehr genau dabei. Dazu gleich eine Abgrenzung: Leistungssteigerung auf Kosten anderer wichtiger Ressourcen und NLP-Verfahren lehne ich als Aufträge ab.

Fachtext über Supervision

Definitionsansätze von Supervision

Es gibt in der Fachliteratur eine Reihe von Analyserastern, über die Supervision beschrieben und bearbeitet werden kann. Als eine mögliche Betrachtungsweise differenziert sich der gesamte Supervisionsprozess in mehrere Phasen, von denen jede für sich noch einmal genau beschrieben und untersucht werden kann. (Vgl. Rappe-Giesecke 2009a, Pühl2009a, Pühl 2009b) Als Besonderheit in dieser chronologischen Sichtweise des Beratungsprozesses steht für mich der konkrete Beratungsprozess selbst, der, geleitet von Hypothesen und Interventionen, den Hauptteil der Supervisionsarbeit darstellt. (Vgl. Weigand 2009, Pühl 2009a) Der Supervisor/die Supervisorin in der konkreten Beratung ist Gegenstand jener Forschung, die sich mit dem Supervisor/der Supervisorin als Instanz auseinander setzt. (Vgl. Heltzel 2009, Weigand 1987).Es wurden in diesem Zusammenhang auch verschiedene Rollen beschrieben, die der Supervisor/die Supervisorin im Beratungsprozess einnehmen kann. (Vgl. Gotthardt-Lorenz 2000).

Supervision kann in verschiedenen Settings stattfinden, sie kann als Einzel-, Gruppen- oder Teamsupervision auftreten. Diese verschiedenen Settings können den Ausgangspunkt der Analyse darstellen. (Vgl. Pühl 2009a, Pühl 1999) Einen besonderen Blickwinkel auf Supervision stellt in diesem Zusammenhang die Organisationssupervision dar, die – wie der Name schon sagt – stets in Organisationen stattfindet und bei der die Wechselwirkungen und Verschränkungen mit der Organisationsdynamik und der Felddynamik als zentrale Größen angesehen werden. (Vgl. Gotthardt-Lorenz 2000)

Es gibt TheoretikerInnen, die die Parallelen zwischen der Haltung eines Supervisors/einer Supervisorin und der Haltung eines Forschers/einer Forscherin untersuchen. Insbesondere die Formulierung von Hypothesen im Laufe des Beratungsprozesses, die in weiterer Folge auf ihre Stichhaltigkeit hin untersucht werden, weist eine Nahverwandtschaft zur wissenschaftlichen Forschung auf. (Vgl. Gotthardt-Lorenz, Hausinger, Sauer 2009, Haubl 2009)

Nicht zuletzt gibt es noch die historische Dimension von Supervision, denn Supervision hat sich beispielsweise in Österreich anders entwickelt als in Deutschland. (Vgl. Möller, Knopf & Conrad 2009, Sauer 1997)

Die Auflistung der oben genannten theoretischen Sichtweisen von Supervision erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern soll vor allem zeigen, dass hinter der Beratungsprofession Supervision eine Vielzahl von teils sehr gut elaborierter wissenschaftlicher Forschungsarbeit steht.  Für die Beschreibung meiner persönliche Sichtweise von Supervision sind hier zwei Elemente wesentlich:

(i) die Auftragsklärung und Kontrakterstellung und

(ii) die konkrete supervisorische Beratungsarbeit

Die Auftragsklärung und Kontrakterstellung

Supervision beginnt von dem Moment an, in dem eine Anfrage seitens einer/eines Supervisandin/Supervisanden eingeht. Als Supervisor trete ich als erstes in die Phase der Auftragsklärung, d.h., ich versuche, mit der/dem AuftraggeberIn eine für beide Seiten stimmige und verständliche Übereinkunft über das Thema und das Ziel der Supervision zu erzielen. Durch diesen Vorgang wird ein „Beratungssystem“ (vgl. Pühl 2009b) aufgebaut, das sich zwischen dem System der/des Ratsuchenden, der/des Beraterin/Beraters und der/dem AuftraggeberIn befindet.

Die Initiative für die Installation des Beratungssystems geht von mir als Supervisor aus und ist die Basis für meine Beratungsarbeit. „Das Beratungssystem muss wie die drei anderen Systeme eigene Regeln entwickeln, Aufgaben und Rollen ausdifferenzieren, System-Umwelt-Beziehungen regulieren und schließlich eine eigene Identität entwickeln“ (Pühl 2009b, S. 92). Diese Beschreibung eines Beratungssystems von Pühl bedeutet für mich, dass es kein starres Konstrukt ist, das ein- für allemal eingerichtet wurde und unverrückbar fest steht. Insbesondere die System-Umwelt-Beziehungen bedingen, dass im Laufe der Beratungsarbeit durchaus auch ein neues Beratungssystem entstehen kann, da sich diese Beziehungen und vor allem ihre Sichtweise im Laufe des Supervisionsprozesses ändern können.

Es gibt eine Reihe von Fragen, die im Rahmen der Sondierung geklärt werden sollten. So ist die Frage nach der/dem AuftraggeberIn und seinen Interessen zu besprechen. Wichtig ist das Thema, das bearbeitet werden soll und was sich verändern soll. Auch die Frage nach den an der Beratung Beteiligten sollte gestellt werden.

Neben diesen Fragen ist noch der Rahmen zu klären. Damit ist gemeint, dass der Ort der Supervision besprochen werden muss, ebenso die Dauer der Sitzungen und der zeitliche Abstand zwischen den Sitzungen. (Vgl. Pühl 2009a, S. 20) Für mich gehört hier auch eine Vereinbarung über die Höhe des Honorars und die Storno- bzw. Absagebedingungen dazu.

Am Ende dieser Phase der Sondierung bzw. Auftragsklärung steht ein Kontrakt, also eine formulier- und beschreibbare Übereinkunft über den Auftrag bzw. das Thema der Supervision, den Rahmen und das Setting. Die Sondierung muss nicht nach einer Sitzung abgeschlossen sein, in diversen Fallbesprechungen werden bis zu vier Sitzungen dafür angegeben. (Vgl. Pühl 2009b)

Rappe-Giesecke (2009b) merkt zu der Phase der Sondierung an, dass nicht nur der Auftrag und das Thema zwischen dem Beratersystem, der/dem AuftraggeberIn und dem Ratsuchenden System ausgehandelt werden, sondern dass es auch um eine Angleichung zwischen den Modellen von Beratung geht. „Das Modell von Beratung, das das Ratsuchende System hat und das Modell, das das Beratersystem hat, sind am Anfang eines Beratungsprozesses nahezu nie deckungsgleich. Wie eine Beratung idealerweise abläuft, wie die Rollen aussehen und insbesondere, wie die Verantwortung für die Beratungserfolg verteilt ist, muss in den ersten Phasen verhandelt werden.“ (Ebd., S. 76)

Rappe-Giesecke (2009a) hat eine sehr strukturierte Übersicht über die unterschiedlichen Phasen eines Beratungsprozesses erstellt:

  • Erstkontakt
  • Sondierung
  • Kontrakt
  • Arbeit mit den professionellen Programmen in einzelnen Sitzungen
  • Auswertung und Ergebnissicherung. (Vgl. ebd., S. 68)

Die Beratungslandschaft ist mittlerweile dermaßen ausgeprägt, dass von einem Laien nicht erwartet werden kann, sich hier zurechtzufinden. Dieser Sachverhalt wird von Buchinger (2008) pointiert dargestellt: „Wenn ein potentieller Klient vorhat, sich in eine Beratung zu begeben, so ist ihm nicht unbedingt zuzumuten, dass er genau wissen muss, was er will, geschweige denn, dass er kompetent entscheiden kann, welche Form, Schule, Methode der Beratung, und welches Setting für sein, oft erst herauszufindendes Anliegen am besten geeignet ist.“ (Ebd., S. 109) Buchinger geht sogar noch weiter und fordert es von den BeraterInnen ein, einer/einem Ratsuchenden mit ihrem/seinem professionellen Wissen zur Seite zu stehen. „Bei dem vorliegenden Stand der Ausdifferenzierung des Feldes der Beratung gehört es zur Professionalität des Beraters, eine klare Indikation stellen zu können, auch und gerade dann, wenn die Rat suchende Person oder das Rat suchende System nicht in die Kompetenz des angefragten Beraters fällt.“ (Ebd., S. 10)

Ich schließe mich dieser Sichtweise an. Für mich bedeutet dies, dass ich als Supervisor nicht für alles und jedes zuständig bin und sein kann, sondern dass ich mir Klarheit über mein Beratungsprofil, meine Berateridentität schaffen muss. Somit ist dann bei einer Anfrage leichter zu klären, ob ich überhaupt der geeignete Berater für das Anliegen der Auftraggeberin/des Auftraggebers und der Ratsuchenden bin. Ich verstehe in diesem Zusammenhang meine Beratungsidentität so, dass ich in erster Linie einer qualitativ hochwertigen Arbeit verpflichtet bin und diese nur gewährleisten kann, wenn meine Kompetenzen für den Auftrag passen. Sollte mein Beraterprofil nicht mit dem Auftrag zusammenpassen, so führe ich meinem Berufsethos entsprechend möglichst kompetente Beratung über Beratung durch und schlage in weiterer Folge passende KollegInnen vor.

Nach der Sondierung und Auftragsklärung kommt es zum Kontrakt, der bei größeren Aufträgen und bei Supervisionen in Organisationen üblicherweise schriftlich formuliert wird. Auf dieser Basis findet die eigentliche Beratung statt. Auf die Beratung gehe ich im nächsten Kapitel genauer ein.

In diesem Kapitel muss noch die Thematik des Dreieckskontrakts behandelt werden, auf die Pühl (2009a) hinweist. Dies bedeutet, dass der Supervisor/die Supervisorin in der Sondierungsphase den Auftrag beispielsweise nicht nur mit dem Team klärt, mit dem er arbeiten wird, sondern auch mit der Leitung.

 

Abb. 5: Dreieckskontrakt (Pühl 2009a, S. 15)

 Der Grund für diese Triangulierung liegt darin, dass damit die Führung und somit auch die Anbindung des Teams an die Organisation nicht aus dem Blick geraten.

„Ein organisationelles Dreieck zeichnet sich beispielsweise in der Team-Supervision durch die Beziehung des Beraters zum Team und zur Leitung aus. Die Betonung liegt auf dem ‚und‘, denn viele Berater verlieren beispielsweise bei der Team-Supervision die Leitung der Organisation aus dem Auge. Dadurch reduzieren sie die Organisationsmatrix zu einer Gruppenmatrix. Die Team-Supervision ist aber immer eine gesamtorganiosationelle Veranstaltung. Sie findet in der Regel in der Arbeitszeit statt, wird vom Arbeitgeber finanziert und kann als solche nur stattfinden, wenn die Leitung der Organisation dem zustimmt.“ (Ebd., S. 16)

Pühl (2009a) weist an dieser Stelle auch noch auf eine weitere Triangulierungsmöglichkeit hin, so kann z. B. auch der Zusammenhang zwischen MitarbeiterInnen – Arbeitsaufgabe – Organisation Thema werden.

Die Triangulierung ist demnach also ein Spezifikum der Supervision. Pühl hält diesbezüglich fest, dass der Supervisor/die Supervisorin, der/die bewusst diese Triangulierung aufspannt, sich der „triadischen Grundangst“ bewusst sein sollte. Damit ist die in den Kindheitserfahrungen wurzelnde Angst vor dem Ausschluss aus der Triade Vater – Mutter – Kind gemeint, die zu einer Furcht vor der Triade an sich führt. „Die Angst vor der Triade ist eine grundlegende und tiefe: Es ist […] die Angst vor der Ausstoßung, vor dem Ausgeschlossenwerden und vor der Aggression. […] Gerade der externe Supervisor […] ist in hohem Maße von Ausstoßung bedroht: entweder durch den Auftraggeber […] oder durch das Team. Wenn er es einer der beiden Seiten nicht recht macht, droht ihm die Nichtverlängerung seines Vertrages und damit die gefürchtete Ausstoßung.“ (Ebd., S. 16f)  Allparteilichkeit wäre laut Pühl in diesem Fall die Lösung, allerdings erweist sich dies „bei genauerer Betrachtung meist als hilfloser Versuch des Beraters.“ Die einzige Lösung für dieses Dilemma ist, sich in dieses Spannungsfeld zu begeben und zu lernen, damit auszukommen.

Die konkrete supervisorische Beratungsarbeit

Es gibt meiner Meinung nach eine große Bandbreite an möglichen Techniken und Schwerpunkten, die ein Supervisor/eine Supervisorin für sich festlegen und ausüben kann. Dies hängt zu einem gewissen Teil von der Vorbildung ab, ob z.B. schon eine Ausbildung zur/zum Therapeutin/Therapeuten oder eine andere Beraterausbildung absolviert wurde. In meinem Fall war ich lange Zeit Männerberater, durchlief zusätzlich eine Ausbildung zum akademischen Gesundheitsbildner und nahm an einem Lehrgang über Gewalt und Deeskalation teil. Die theoretischen Hintergründe aus diesen Tätigkeiten und Ausbildungen machen meinen persönlichen Supervisionsstil aus.

Doch nicht nur die vorherigen Tätigkeiten und Ausbildungen, sondern auch der Hintergrund des Lehrgangs, bei dem ich zum Supervisor ausgebildet wurde, sind für meine Art, Supervision durchzuführen, von Bedeutung. Der Lehrgang in Salzburg beschreibt seine Sichtweise von „Supervision in und außerhalb von Organisationen als eigenständige Methode, die sich aus verschiedenen Quellen speist (psychoanalytische, systemische, personenzentrierte und gruppenzentrierte Ansätze).“ (Vgl. www.oevs.or.at)

Nussbeck (2006) differenziert bei der Therapie zwischen vier therapeutischen Schulen, der psychoanalytisch orientierten, der klientenzentrierten/personenzentrierten, der systemisch orientierten und der kognitiv-behavorial orientierten Schule. (Ebd., S. 51) Im Universitätslehrgang für Supervision/Coaching am Department für Psychologie der Universität Salzburg sind drei dieser Schulen vertreten:  psychoanalytische, systemische, personenzentrierte und gruppenzentrierte Ansätze. Ich lernte diese Ansätze während des Lehrgangs kennen und sie prägten auch meinen persönlichen Supervisionsstil.

Abgesehen von der für den persönlichen Supervisionsstil verantwortlichen Einflussgrößen sehe ich Supervision als „Profession“, also als eigenständige Beratungsform, die über den theoretischen Hintergrund hinaus eine Berufsvertretung mit klaren ethischen Richtsätzen und damit verbunden eine penibel geregelte Ausbildungsordnung aufweist. Buer (2009) stellt der Zuschreibung des Status einer Profession für die Supervision noch die Frage nach der Besonderheit und der Daseinsberechtigung von Supervision voraus:

„Gibt es etwas Besonderes, was ausschließlich der Supervision zugeschrieben werden kann? Und ist dieses Besondere etwas, auf das unsere Gesellschaft nicht verzichten kann oder zumindest nicht verzichten sollte? Denn nur dann hätte die Supervision als eigenständiges Format eine Zukunft. Und nur dann hätte das Vorhaben Sinn, Supervision zu einer Profession ausbilden zu wollen.“ (Ebd. S. 40)

Schmidt-Lellek (2007) zählt 10 Merkmale auf, die die Profession einer Beratungsform ausmachen: Verantwortungsvolle Arbeit am Menschen; Mitwirkung des Klienten/der Klientin; eine theoretisch fundierte (akademische) Ausbildung; ein gesellschaftliches Mandat; die Applikation des Wissens; ein Ethikkodex; die selbstverwaltete Organisation der Professionsangehörigen in einem Berufsverband; die Verfügungsgewalt der Professionsangehörigen über gewissen Entscheidungskompetenzen und die Zuschreibung von Fachautorität und Prestige; spezielle berufliche Rollenmuster, Karrieregänge und Statuspassagen und nicht zuletzt die finanzielle Unabhängigkeit des/der Beraters/Beraterin. (Vgl. ebd., S. 224f)

Literatur

Hier finden Sie die Literaturangaben zu den Texten die zugleich wichtige Beiträge zur Supervisionsforschung darstellen. Ich habe auch weitere interessante Buchtipps angeführt. Manche davon sind kommentiert, viele nicht.

Buchinger, K. (2008). Ideen zur Grundlegung einer Beratungswissenschaft. Supervision, 4, 2008, 3 – 12

Buer, F. (2009). Die Supervision und ihre Nachbarformate. Was soll, was kann und was sollte das Besondere an der Supervision sein? In H. Pühl (Hrsg.), Handbuch der Supervision 3 (S. 38 – 64). Berlin: Leutner

Gotthardt-Lorenz, A., Hausinger, B. & Sauer, J. (2009). Die supervisorische Forschungskompetenz. In H. Pühl (Hrsg.), Handbuch der Supervision 3 (S. 362 – 380). Berlin: Leutner

Gotthardt-Lorenz, A. (2000). „Organisationssupervision“: Rollen und Interventionsfelder. In H. Pühl (Hrsg.), Handbuch der Supervision 2 (365 – 379). Berlin: Ed. Marhold

Haubl, R. (2009). Grundsatzfragen der Supervisionsforschung. In H. Pühl (Hrsg.), Handbuch der Supervision 3 (S. 348 – 362). Berlin: Leutner

Heltzel, P. (2009). Die Beratungspraxis des Supervisors. In H. Pühl (Hrsg.), Handbuch der Supervision 3 (S. 312 – 334). Berlin: Leutner

Möller, M., Knopf, W. & Conrad, B. (2009). Supervision im deutschsprachigen Raum – Reflexionen einer Bestandsaufnahme. In H. Pühl (Hrsg.), Handbuch der Supervision 3 (S. 25 – 35). Berlin: Leutner

Nussbeck, S. (2006). Einführung in die Beratungspsychologie. München: Reinhardt

Pühl, H. (2009a). Was Supervision auszeichnet. In H. Pühl (Hrsg.), Handbuch der Supervision 3 (S. 12 – 25). Berlin: Leutner

Pühl, H. (2009b). Auftragsklärung – Interventionen auf dem Wege zur Konstituierung eines Beratungssystems. In: H. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung 3., aktualisierte und erweiterte Auflage (S. 91 – 103). Wiesbaden: VS-Verlag

Pühl, H. (1999). Moderne Team-Supervision. In: H. Pühl (Hrsg.). Supervision und Organisationsentwicklung. Handbuch 3 (S. 123 – 145). Opladen: Leske und Budrich

Rappe-Giesecke, K. (2009a). Sondierung – von der Beratungsanfrage zum Kontrakt. In H. Pühl (Hrsg.), Handbuch der Supervision 3 (S. 38 – 64). Berlin: Leutner

Rappe-Giesecke, K. (2009b). Diagnose in Supervision und Organisationsberatung. In H. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung 3., aktualisierte und erweiterte Auflage (S. 75 – 91). Wiesbaden: VS-Verlag

Sauer, J. (1997). Zur Geschichte und Tradition der Supervision in Österreich. In: I. Luif (Hrsg.), Supervision. Tradition, Ansätze und Perspektiven in Österreich (S. 27 – 42). Wien: Orac

Schmidt-Lellek, C. (2007). Coaching als Profession und die Professionalität des Coach. In: A. Schreyögg & C. Schmidt-Lellek (Hrsg.), Konzepte des Coaching. Wiesbaden: VS-Verlag (S. 221 – 233). Wiesbaden: VS- Verlag

Weigand, W. (2009). Methodenfetischismus und Angstabwehr. In H. Pühl (Hrsg.), Handbuch der Supervision 3 (S. 261 – 278). Berlin: Leutner

Weigand, W. (1987). Zur beruflichen Identität des Supervisors. Supervision, 11, 1987, S. 19 – 35

Fachtext über Coaching

Coaching ist für mich mit Leitungssupervision gleichzusetzen und bezieht seine Benennung aus dem spezifischen Feld, in dem es angewendet wird. Pühl (2009a) weist darauf hin, dass beim Coaching vor allem die Rollenberatung im Vordergrund steht. (Vgl. ebd., S. 21) Auch bei Looss (2006) wird die Aufgabe des Coachs mit der Rollenberatung verknüpft: „Ein „Coach“ ist ein (externer) Einzelberater für die personenzentrierte Arbeit mit Führungskräften entlang der Frage, wie die Managerrolle von der Person bewältigt wird.“ (Ebd., S. 16) Eine dazu passende Definition von Coaching findet sich bei Rappe-Giesecke (2009): „Coaching ist die Beratungsform, deren Aufgabe es ist, den Klienten dazu zu verhelfen, ihre Funktion besser ausfüllen zu können. Coaching findet mit folgenden Einzelklienten statt:

  • Führungskräfte
  • Fachkräfte
  • Unternehmer / Selbständige.“ (Ebd., S. 42)

Die Funktion des/der Coachee ist in dieser Definition „eine Position in der Aufbauorganisation, die durch ihren Beitrag zu arbeitsteilig ausdifferenzierten Gesamtaufgabe der Organisation charakterisiert wird. Jede Funktion ist durch eine primary task bestimmt, durch Rollenerwartungen, die der Inhaber selbst und andere an ihn haben.“ (Vgl. ebd. S. 38)

 

Die Funktion des Rollenträgers/der Rollenträgerin ist für die Rollenklärung die Richtschnur, an der sich BeraterInnen orientieren können. Für die Beleuchtung dieser Aufgabe muss zuerst die Primäraufgabe der Organisation der Auftraggeberin/des Auftraggebers geklärt werden, die erfüllt werden muss, um den Zweck und die Mission der Organisation zu erfüllen. Um diese Primäraufgabe werden Organisationseinheiten gebildet, die ihren Beitrag zur Bewältigung der Primäraufgabe leisten.

„Sich um die Klarheit und das Verständnis der eigenen Primäraufgabe – bzw. etwas weiter gefasst – von Hauptaufgaben zu bemühen, ist daher eine der Leitideen in den Interventionsmodellen, welche mit und an Rollen in Organisationen arbeiten. Die Funktionalität von Handlungen wird letztendlich dadurch bestimmt, ob sie einer optimalen Erfüllung der Aufgaben dienen. Es ist wesentlich, sich zu vergegenwärtigen, welchen Beitrag ein Rollenträger mit der Erfüllung seiner Aufgaben zu Zielen und Strategien der Organisation leitet.“ (Hantschk 2009, S. 214)

Sehr gut lässt sich hier auch die Frage der Wechselseitigkeit stellen: Wofür braucht eine/ein ArbeitgeberIn mich und wofür brauche ich die/den ArbeitgeberIn, was bin ich ihr/ihm wert, was ist er/sie mir wert? In diese Überlegungen aus Sicht der/des Coachees passt die Frage der persönlichen Karriereplanung, denn das Ziel der Karriereberatung ist die „Positionsbestimmung und Werteklärung als Basis und darauf aufbauend die Schaffung von Optionen im Handeln und Erleben.“ (Rappe-Giesecke 2008, S. 136)

 

Rollenberatung ist eine „Schnittmenge von persönlichen Wünschen, Forderungen und Beiträgen des Rollenträgers einerseits und den Anforderungen und Beiträgen der Organisation andererseits“. Der/die RollenträgerIn stellt der/dem ArbeitgeberIn Wissen, Engagement und Fertigkeiten zur Verfügung, er/sie hat innere Bilder über die eigenen Möglichkeiten und Grenzen und hat bestimmte Zukunftsvorstellungen und Wünsche an die Organisation. Die Organisation erwartet von den für sie tätigen Rollenträgern Leistungen im Rahmen ihrer Zielsetzung und strategischen Ausrichtung. (Vgl. Hantschk 2009, S. 213)

 

Es gibt mehrere Aspekte, die das Rollenkonzept begründen. Einer dieser Aspekte ist laut Hantschk (2009) der Interaktionsaspekt. Damit ist gemeint, dass Rollen Konstrukte sind, die im Beziehungsgefüge entstehen. Dies bedingt, dass viele Rollen komplementär sind, d.h. eine Rolle kann ohne die andere gar nicht bestehen. (Vgl. ebd., S. 211)

Die Karriereplanung als Rahmen steckt bei dieser Aushandlung der eigenen Rolle den Rahmen ab.  Karrierepläne werden nicht zuletzt auch von Werten und Haltungen des/der Coachee geprägt. Diese werden in dem Karriereberatungsprogramm von Rappe-Giesecke (2009) aufbauend auf den Karriereankern von Schein (1994) sorgsam ermittelt. Schein (1994) geht dabei von acht möglichen Ankern aus, die je nach Persönlichkeitsprofil unterschiedlich stark ausgeformt feststellbar sind. Diese Anker sind: Technische/Funktionale Kompetenz, Befähigung zum General Management, Selbständigkeit/Unabhängigkeit, Sicherheit/Beständigkeit, Unternehmerische Kreativität, Dienst oder Hingabe für eine Idee oder Sache, totale Herausforderung, Lebensstilintegration. (Vgl. ebd., S. 28) Diese Karriereanker, die mittels ausgefeilter Fragetechnik ermittelt werden, bilden die Basis für die auf die KlientInnen passgenau zugeschnittene Karriereberatung. Das Wissen über sich selbst und seine Werte gibt den Rahmen vor, in dem Entscheidungen letztendlich gefällt werden können. Je bewusster diese Werte und Karriereanker sind, desto bewusster und klarer können auch die Rollenverhandlungen der/des Neuen Selbständigen erfolgen.

 

Literatur

 

Hantschk, I. (2009). Rollenberatung – Berufliche Rollen im aktuellen Kontext finden und gestalten. In H. Pühl (Hrsg.), Handbuch der Supervision 3 (S. 201 – 221). Berlin: Leutner

 

Looss, W. (2006). Unter vier Augen: Coaching für Manager. Bergisch-Gladbach: EHP

 

Pühl, H. (2009a). Was Supervision auszeichnet. In H. Pühl (Hrsg.), Handbuch der Supervision 3 (S. 12 – 25). Berlin: Leutner

 

Rappe-Giesecke, K. (2009b). Diagnose in Supervision und Organisationsberatung. In H. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung 3., aktualisierte und erweiterte Auflage (S. 75 – 91). Wiesbaden: VS-Verlag

 

Rappe-Giesecke, K. (2008). Triadische Karriereberatung. Begleitung von Professionals, Führungskräften und Selbständigen. Bergisch-Gladbach: EHP

 

Schein, E. (1994). Karriereanker. Die verborgenen Muster in Ihrer beruflichen Entwicklung. Darmstadt: Beratungssozietät Lanzenberger, Dr. Looss, Stadelmann

Artikel über Supervision für Neue Selbständige

Ich habe mich in meiner Masterthesis mit der Frage der Supervision für Neue Selbständige beschäftigt. Dann wurde ich erfreulicher Weise dazu eingeladen, darüber auch einen Fachartikel in der Zeitschrift Supervision zu schreiben. Insbesondere möchte ich auf meine Thesen für die Supervision mit Neuen Selbständigen hinweisen, die ich im Rahmen meiner Arbeit entwickelte. Ich habe diese Hypothesen hier einmal in verkürzter Form aufgelistet und beschrieben, eine genauere Fassung finden Sie in pdf-Version, die ich hier als Download zur Verfügung stelle.

Artikel über Neue Selbständige in „Supervision“

Hypothese 1: Beratung über Beratung notwendig

Selbständige haben in der Regel noch keine spezifischen Vorstellungen von Supervision. In der Phase der „Installation eines Beratungssystems“ muss bei der Arbeit mit beratungsfernen Klient/innen die Erklärung von Supervision durch den/die SupervisorIn erfolgen. Dazu ist es notwendig, dass der/die SupervisorIn schon vorab ein möglichst klares und für Lai/innen verständliches Beratungskonzept erarbeitet hat.

Hypothese 2: Coaching oder Einzelsupervision – Die Bezeichnung der Beratung

Ebenso hängt es vom Supervisanden und von der Supervisandin ab, wie Supervision und Coaching beschrieben und vor allem welche Bezeichnung für den Beratungsprozess gewählt wird. Es gilt zwischen zwei Positionen ein Ergebnis auszuhandeln: Die eine Position ist meine eigene Sichtweise von Supervision, wie ich sie als Berater verstehe und wie ich sie Anderen erkläre. Die andere Position ist die der Supervisandin/des Supervisanden, der oder die möglicherweise zuvor noch nicht mit dieser Beratungsform in Kontakt gekommen war.

Hypothese 3: Identifikationsfallen beim Coaching mit Neuen Selbständigen: Auch der Supervisor/die Supervisorin ist Neuer Selbständiger/Neue Selbständige.

Supervisor/innen sind häufig als Neue Selbständige tätig und haben zusätzlich andere berufliche Standbeine. Diese Parallele zwischen den beruflichen Erfahrungswelten kann zu Identifikationen führen, die den supervisorischen Blick auf die Lage und die damit verbundenen Themen einschränken.

Hypothese 4: Das Aushandeln der Konditionen eines Auftrags definiert die Rolle mit. Die  Karriereplanung dient dabei als haltgebender Rahmen

Übernimmt eine Neue Selbständige/ein Neuer Selbständiger einen neuen Auftrag, legt sie/er durch das Aushandeln von Auftrag und Bezahlung bereits die eigene Rolle für die zukünftige Arbeitsbeziehung fest. Es gilt in diesem Zusammenhang zwei Eckpunkte bzw. Grenzen zu beachten, innerhalb derer die Aushandlung der Rolle stattfindet. Diese betreffen die persönliche Karriereplanung sowie die Anforderungen und Regeln der eigenen Profession.

Hypothese 5: Der Themenkreis „Abgrenzung – Arbeit – Verpflichtung“ und die Burn-Out-Gefahr bei Neuen Selbständigen muss beleuchtet werden.

Neue Selbstständige verpflichten sich in der Regel dazu, eine fertige, im Vorhinein festgelegte Leistung zu erbringen, wie z.B. eine Komposition, ein neues Logo, eine Grafiksequenz in einem Werbefilm, ein Pressefoto, einen Workshop oder einen Artikel. Dadurch ist die Abgrenzung zwischen Beruf und Privatleben für Neue Selbständige oft schwierig. Wichtig erscheint mir hier, an der Erarbeitung und Aneignung einer Strategie für die Abgrenzung gegenüber den Begehrlichkeiten der Arbeitgeber/innen, kontinuierlich `dran zu bleiben´.

 Hypothese 6: Der Neue Selbständige/die Neue Selbständige kann als mögliche Konkurrenz für den/die  ArbeitgeberIn auftreten.

Neue Selbständige stellen häufig eine Konkurrenz für die/den ArbeitgeberIn selbst dar, da sie in der Regel für Mitbewerber/innen auch tätig sind, bzw. es potenziell jederzeit sein können. Diese wenig vertrauensfördernde Situation stellt eine latente Bedrohung für den/die ArbeitgeberIn in Form von Illoyalität dar, die als Begleiterscheinung auf der Ebene der Arbeitsbeziehung permanent vorhanden ist und von beiden Seiten bewältigt werden muss.

Hypothese 7: Neue Selbständige durchlaufen bei der Aushandlung der Konditionen für einen Auftrag stets eine Phase des Verhandels ihrer eigenen Wertigkeit.

Die Wertigkeit der eigenen Arbeit ist ein weiteres Grundthema für Neue Selbstständige, die über Honorarverhandlungen und in einer rechtlich ungesicherten Position, den Wert der eigenen Arbeitsleistung aushandeln müssen; in der Regel gibt es keine Tarifverträge für die Leistung Neuer Selbständiger. Hinzu kommt die fehlende gewerkschaftliche Vertretung.

Hypothese 8: Erweiterung der Rollenberatung für Neue Selbständige

Neue Selbstständige sind üblicherweise bei mehreren Arbeitgeber/innen tätig und somit in mehrere Teams eingebunden. Hier besteht die Gefahr einer Rollenkonfusion, die sich aus den unterschiedlichen Erwartungsanforderungen in wechselnden Arbeitskontexten ergibt. Dies halte ich für einen von insgesamt drei wesentlichen Faktoren für eine profunde Rollenanalyse Neuer Selbstständiger.

 Hypothese 9: Grundthema Fokussierung bei Neuen Selbständigen

Als weiteres Spezifikum, ja Phänomen Neuer Selbstständiger, kann ein deutlicher Widerstand dagegen ausgemacht werden, sich auf eine einzige Einkommensquelle, einen einzigen Beruf zu konzentrieren.

Hypothese 10: Schnelles, sicher erscheinendes Handeln hinterfragen

Der Wechsel in die Neue Selbständigkeit kann durchaus auch unfreiwillig geschehen, etwa dann, wenn der/die Betreffende ihren Arbeitsplatz verliert und aufgrund mangelnder Jobangebote in die Neue Selbständigkeit wechseln muss. Häufig wird dieser Wechsel vom Coachee als eine sicher getroffene und schnell umgesetzte Entscheidung dargestellt.

Männercoaching

Durch die Arbeit als Leiter des Männerbüros Salzburg ist die Beratung für Männer Teil meiner selbstverständlich und gerne ausgeübten Berateridentität geworden. Ich beschäftige mich nun schon lange mit Genderfragen aus Männersicht und lasse dieses Wissen auch stets in meine Beratungsarbeit – nicht nur mit Männern – einfließen. Denn: Egal, was Sie glauben (oder hoffen): Die Genderfrage/thematik ist stets im Hintergrund – sei es im Beruf als auch Privat- und Beziehungsleben. …

Die Rolle und das Selbstbild von Männern befindet sich – umgeben von mindestens vier unterschiedlichen Strömungen (Kritischer Ansatz, Männerrechtler, Mythopoeten, Profeministen) in einem rasanten Durcheinander. Es stimmt schon, Männer haben einen Vorteil in unserer Gesellschaft, da stimme ich mit der Männerforschung (hier wird von der „Patriarchatsdividende“ gesprochen) überein. Und auch das Konzept der hegemonialen Männlichkeit ist meiner Meinung nach richtig, aber das hilft einem Mann in unserer westlichen, industrialisierten Gesellschaft wenig, wenn von ihm zugleich mehr Partnerschaftlichkeit, ein Umdenken in Richtung Verantwortungsübernahme im häuslichen Bereich, ein Aufbau von sogenannten „soft skills“ im Beruf, die oft weiblich konnotiert werden verlangt werden. Denn zugleich flüstern dem Mann die vier Strömungen über die Schulter, sich nur ja nicht, nein, im Gegenteil, viel mehr noch, oder überhaupt nicht auf diese Diskussion und diese Forderungen einzulassen.

Meine Arbeit als Männercoach orientiert sich genau an diesen Bruchlinien, die sich quer durch das gesamte Sein eines Mannes (Beruf, Privatleben, Erziehung, Familie, Freundeskreis, Kinder, eigene Eltern etc.) zieht.

Neue Selbständige

Ich habe meine Masterthesis zu diesem Bereich verfasst und bin nach wie vor der Meinung, dass es kaum eine andere Berufsgruppe gibt, die Coaching notwendiger hätte als Neue Selbständige: Stress, Unsicherheit, vielerlei nicht steuerbare Einflüssgrößen, unklare Trennung zwischen Beruf und Freizeit, unsichere bis gar nicht vorhandene Standesvertretung und zugleich aber auch viel Lust und Freude, Motivation, Draufgängertum, Freiheit und hohes Fachwissen – all das steckt für mich in Neuer Selbständigkeit. – Ich als Coach und Supervisor bin ja nicht zuletzt selbst Neuer Selbständiger, und ich nehme auch aus diesem Grund regelmäßig Supervision in Anspruch.

Ich habe aus meiner Masterthesis einen Text für die Zeitschrift Supervision erstellt, den Sie im Serviceteil finden.

Teams im Sozialbereich

Im Sozialbereich geht es nicht ohne Teams und Teams im Sozialbereich brauchen Supervision. Aus der Geschichte der Supervision ist ganz klar ersichtlich, dass diese zwei ganz eng beieinander liegen: Teams im Sozialbereich und Supervision. Mehr gibt es dazu nicht zu sagen, bzw. es gäbe eigentlich so viel dazu zu sagen, dass ich gar nicht mehr dazu sagen will, weil wenn ich jetzt damit anfange, höre ich die nächsten fünfzig Seiten nicht mehr damit auf (puh, das war jetzt ein komplizierter Satz).

Jedenfalls: Ich arbeite gerne mit Teams aus dem Sozialbereich, allerdings sollten sie meinem eigenen Tätigkeitsbereich nicht zu nahe liegen, das könnte zu blöden Verwicklungen führen.

Betriebsräte

Ich habe selbst praktische Erfahrung als Betriebsrat gesammelt und bin davon überzeugt, dass es für ein gutes Betriebsklima einen Betriebsrat braucht. Zugleich musste ich mit Erstaunen feststellen, dass es für manche aus der Führungsetage nichts Bedrohlicheres als einen Betriebsrat gibt. Aber auch in der Belegschaft wollen nicht alle mit Betriebsräten zu tun haben, viele sind von unserer Machtlosigkeit enttäuscht, manche wiederum halten uns für Sand im Getriebe. Dies sind nur zwei mögliche Spannungsfelder, die ich feststellte. – In welchem Spannungsfeld befinden Sie sich als Betriebsrat derzeit?

PS: Ich habe einen Fachtext zum Thema Supervision mit Betriebsräten geschrieben, den ich Ihnen gerne im Serviceteil zur Verfügung stelle.

Journalisten, Kreativwirtschafter und PR-Leute

Journalisten, PR-Profis und Leute aus der Kreativwirtschaft nehmen aus meiner Erfahrung selten Supervision oder Coaching in Anspruch. Ich weiß das ganz genau, denn ich war selbst 10 Jahre lang Journalist. Dabei kann ich nur sagen, dass es für diesen Menschen sehr wichtig wäre. – Mal „runter vom Gas“, heraustreten aus dem Hamsterrad, sich Zeit für sich selbst und das Nachdenken über sich nehmen, statt immer nur alle Zeit in neue Geschichten und neue Aufträge zu investieren. – Auch wenn es für manche nur schwer mit dem Selbstbild als taffe/taffer Journalistin/Journalist vereinbar ist.

Leitung von Teams im Sozialbereich

Der Schritt in eine Führungsposition ist oft ein unterschätzter Wechsel von Rollen. Vorher Kollege, jetzt Chef – das geht nicht nur einfach so gut, das muss bewusst gemacht und reflexiv begleitet werden. Ich habe das selbst auf die harte Tour lernen müssen. – Bis mich dann endlich ein sehr guter Coach von meinen Leiden befreite…

Aber nicht nur der Schritt aus dem Team in eine Leitungsfunktion, sondern auch die lange und mit großer Erfahrung ausgeübte Leitung von Sozialteams oder der Wechsel als Leiter in eine andere Organisation braucht meiner Erfahrung nach eine konstante Begleitung durch einen Coach des Vertrauens, der vielfältige Funktionen einnimmt: interne Kontrollinstanz für Strategiefragen, Reflexionsort, Korrekturhilfe bei nicht beabsichtigten Entwicklungen, Entlastung, und, und, und …

Erwachsenenbildung

Ich bin ein großer Fan von Erwachsenenbildung, biete auch selbst gerne hin und wieder entsprechende Angebote (hauptsächlich für Männer oder Genderthemen) an und mir ist klar: Das ist kein einfacher Job und es ist gut, einen Ort zu haben, an dem man sich sammeln und manchmal auf die Wunden lecken kann. Dieser Ort heißt „Supervision“ (liegt vor der Ortschaft „Burn-Out-Gefahr“).

Es ist auch immer die Frage, ob eine Bildungsmaßnahme von den TeilnehmerInnen freiwillig oder auf Verlangen der Führung besucht wird. Wenn es nicht ganz freiwillig ist, dann ist immer wieder mal mit Widerstand zu rechnen, der gar nicht mit der Trainerin / dem Trainer zu tun haben muss. Aber dieser Widerstand ist nun mal da, er ist gemäß der TZI (Themenzentrierten Interaktion) auch zu behandeln, nur ist die Frage, in welchem Ausmaß …

EU-Projektteams

EU-Projekte sind aus meiner Wahrnehmung heraus zugleich Chance als auch Bedrohung für die durchführenden Organisationen bzw. Vereine. Oftmals bekommt man zu hören: „Das wäre eine gute Projektidee, aber leider gibt’s kein Geld dafür. – Warum macht Ihr daraus nicht ein EU-Projekt?“

Die Chance: Es gibt doch noch Mittel, die Projektidee umzusetzen. Die Bedrohung: Überforderung wegen der komplizierten Antrags-, Kontroll- und Abrechnungsprodzedur und finanzielles Chaos, vor allem dann, wenn bei der Schlussrechnung einige Budgetposten von der Second-Level-Control doch nicht anerkannt werden. Aber, jetzt mal abgesehen vom Worst-Case: Ich arbeite gerne in EU-Projektteams (sowohl als Teammitglied als auch manchmal als Supervisor), das ist einfach eine spannende und sinnvolle Sache!

Wissenschafts- und Forschungsteams

Ich hatte als Sozialforscher schon öfter das Vergnügen, mit sehr interessanten und spannenden KollegInnen Forschungsprojekte durchzuführen. In letzter Zeit sogar fast wieder so viel wie während meines Studiums. Diese Projekte ergeben sich einfach häufig durch Zufall oder weil gerade wieder ein EU-Programm Gelder übrig hat.

Bei der Mitarbeit an diesen Forschungsprojekten wurde mir – je mehr ich mich mit Supervision beschäftigte, um so mehr – klar, dass schon von Anfang an supervisorische Begleitung sehr sinnvoll gewesen wäre. Denn Forschungsteams stehen in einem Schnittpunkt vieler Einflussgrößen: Das erforschte Thema, der strukturelle Hintergrund, finanzielle und organisatorische Belange, Konkurrenz, Prekariat, Folgeaufträge etc.

…. Schade, dass Supervision bei Forschungsprojekten oft nicht eingeplant/einkalkuliert wird!

Projektteams in Institutionen und Organisationen

Es ist ja mittlerweile üblich, in Organisationen für die Umsetzung von Projekten eigene primär intern besetzte Teams zusammenzustellen. Diese neue Konstellation braucht Begleitung, da dabei neue Dynamiken entstehen, die im blödesten Fall zu argen Reibungsverlusten führen können. Denn: Das neue temporäre Team agiert ja nicht im luftleeren Raum, sondern es gibt eine Vielzahl von Interessen, organisationellen Subkulturen, Tempi, etc., die darauf einwirken.

Supervision kann hier sehr sinnvoll und gut wirkend als Begleitmaßnahme von Anfang an eingesetzt werden. Die permanente Begleitung hat unter anderem den Sinn, dass die oftmals vorprogrammierten aber auch noch nicht sichtbaren Konflikte und Bruchlinien während des Projekts eskalieren können. Und dann wird der Supervisor gerufen, damit er den Streit schlichtet. – Um ganz offen zu sprechen: Ich würde mir wirklich mal wünschen, dass ich als Supervisor von Anfang an das Teamgeschehen und die Dynamik gestalten kann und nicht nur als Feuerwehr komme 😉

Facharbeit über Supervision mit Betriebsräten

Ich bin selbst Betriebsrat und finde es als Supervisor stets sehr spannend, mit Betriebsräten zu arbeiten. Eigenlich wollte ich ja nach einer Funktionsperiode mein Amt zurücklegen, damit es andere übernehmen können. Leider hat sich niemand gefunden – was oft der Fall ist und gut beschreibt, wie das so ist mit der Betriebsratsarbeit: Alle finden sie wichtig, manche fürchten sich vor ihr und niemand will sie tun. Tja, dann also noch eine Periode. Aber dann ist Schluss.

Zum Artikel: Ich finde es sehr spannend, dass die Grundlagen für die Theorie bezüglich der Arbeit mit den Betriebsräten aus den 1930ern stammt, aber offenbar hat sich da nicht viel gändert. Jedenfalls habe ich mir fest vorgenommen, nach einer Zeit des Erfahrung-Sammelns in diesem Bereich noch einmal theoretisch über dieses Thema zu arbeiten, denn ich bin der Meinung seit 1930 bis jetzt hat sich enorm viel verändert…

Also, hier ist sie, meine Arbeit über Supervision mit Betriebsräten:

Supervision für Betriebsräte Siegl