Eberhard Siegl

Supervision und Coaching

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Fachtext über Supervision

Definitionsansätze von Supervision

Es gibt in der Fachliteratur eine Reihe von Analyserastern, über die Supervision beschrieben und bearbeitet werden kann. Als eine mögliche Betrachtungsweise differenziert sich der gesamte Supervisionsprozess in mehrere Phasen, von denen jede für sich noch einmal genau beschrieben und untersucht werden kann. (Vgl. Rappe-Giesecke 2009a, Pühl2009a, Pühl 2009b) Als Besonderheit in dieser chronologischen Sichtweise des Beratungsprozesses steht für mich der konkrete Beratungsprozess selbst, der, geleitet von Hypothesen und Interventionen, den Hauptteil der Supervisionsarbeit darstellt. (Vgl. Weigand 2009, Pühl 2009a) Der Supervisor/die Supervisorin in der konkreten Beratung ist Gegenstand jener Forschung, die sich mit dem Supervisor/der Supervisorin als Instanz auseinander setzt. (Vgl. Heltzel 2009, Weigand 1987).Es wurden in diesem Zusammenhang auch verschiedene Rollen beschrieben, die der Supervisor/die Supervisorin im Beratungsprozess einnehmen kann. (Vgl. Gotthardt-Lorenz 2000).

Supervision kann in verschiedenen Settings stattfinden, sie kann als Einzel-, Gruppen- oder Teamsupervision auftreten. Diese verschiedenen Settings können den Ausgangspunkt der Analyse darstellen. (Vgl. Pühl 2009a, Pühl 1999) Einen besonderen Blickwinkel auf Supervision stellt in diesem Zusammenhang die Organisationssupervision dar, die – wie der Name schon sagt – stets in Organisationen stattfindet und bei der die Wechselwirkungen und Verschränkungen mit der Organisationsdynamik und der Felddynamik als zentrale Größen angesehen werden. (Vgl. Gotthardt-Lorenz 2000)

Es gibt TheoretikerInnen, die die Parallelen zwischen der Haltung eines Supervisors/einer Supervisorin und der Haltung eines Forschers/einer Forscherin untersuchen. Insbesondere die Formulierung von Hypothesen im Laufe des Beratungsprozesses, die in weiterer Folge auf ihre Stichhaltigkeit hin untersucht werden, weist eine Nahverwandtschaft zur wissenschaftlichen Forschung auf. (Vgl. Gotthardt-Lorenz, Hausinger, Sauer 2009, Haubl 2009)

Nicht zuletzt gibt es noch die historische Dimension von Supervision, denn Supervision hat sich beispielsweise in Österreich anders entwickelt als in Deutschland. (Vgl. Möller, Knopf & Conrad 2009, Sauer 1997)

Die Auflistung der oben genannten theoretischen Sichtweisen von Supervision erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern soll vor allem zeigen, dass hinter der Beratungsprofession Supervision eine Vielzahl von teils sehr gut elaborierter wissenschaftlicher Forschungsarbeit steht.  Für die Beschreibung meiner persönliche Sichtweise von Supervision sind hier zwei Elemente wesentlich:

(i) die Auftragsklärung und Kontrakterstellung und

(ii) die konkrete supervisorische Beratungsarbeit

Die Auftragsklärung und Kontrakterstellung

Supervision beginnt von dem Moment an, in dem eine Anfrage seitens einer/eines Supervisandin/Supervisanden eingeht. Als Supervisor trete ich als erstes in die Phase der Auftragsklärung, d.h., ich versuche, mit der/dem AuftraggeberIn eine für beide Seiten stimmige und verständliche Übereinkunft über das Thema und das Ziel der Supervision zu erzielen. Durch diesen Vorgang wird ein „Beratungssystem“ (vgl. Pühl 2009b) aufgebaut, das sich zwischen dem System der/des Ratsuchenden, der/des Beraterin/Beraters und der/dem AuftraggeberIn befindet.

Die Initiative für die Installation des Beratungssystems geht von mir als Supervisor aus und ist die Basis für meine Beratungsarbeit. „Das Beratungssystem muss wie die drei anderen Systeme eigene Regeln entwickeln, Aufgaben und Rollen ausdifferenzieren, System-Umwelt-Beziehungen regulieren und schließlich eine eigene Identität entwickeln“ (Pühl 2009b, S. 92). Diese Beschreibung eines Beratungssystems von Pühl bedeutet für mich, dass es kein starres Konstrukt ist, das ein- für allemal eingerichtet wurde und unverrückbar fest steht. Insbesondere die System-Umwelt-Beziehungen bedingen, dass im Laufe der Beratungsarbeit durchaus auch ein neues Beratungssystem entstehen kann, da sich diese Beziehungen und vor allem ihre Sichtweise im Laufe des Supervisionsprozesses ändern können.

Es gibt eine Reihe von Fragen, die im Rahmen der Sondierung geklärt werden sollten. So ist die Frage nach der/dem AuftraggeberIn und seinen Interessen zu besprechen. Wichtig ist das Thema, das bearbeitet werden soll und was sich verändern soll. Auch die Frage nach den an der Beratung Beteiligten sollte gestellt werden.

Neben diesen Fragen ist noch der Rahmen zu klären. Damit ist gemeint, dass der Ort der Supervision besprochen werden muss, ebenso die Dauer der Sitzungen und der zeitliche Abstand zwischen den Sitzungen. (Vgl. Pühl 2009a, S. 20) Für mich gehört hier auch eine Vereinbarung über die Höhe des Honorars und die Storno- bzw. Absagebedingungen dazu.

Am Ende dieser Phase der Sondierung bzw. Auftragsklärung steht ein Kontrakt, also eine formulier- und beschreibbare Übereinkunft über den Auftrag bzw. das Thema der Supervision, den Rahmen und das Setting. Die Sondierung muss nicht nach einer Sitzung abgeschlossen sein, in diversen Fallbesprechungen werden bis zu vier Sitzungen dafür angegeben. (Vgl. Pühl 2009b)

Rappe-Giesecke (2009b) merkt zu der Phase der Sondierung an, dass nicht nur der Auftrag und das Thema zwischen dem Beratersystem, der/dem AuftraggeberIn und dem Ratsuchenden System ausgehandelt werden, sondern dass es auch um eine Angleichung zwischen den Modellen von Beratung geht. „Das Modell von Beratung, das das Ratsuchende System hat und das Modell, das das Beratersystem hat, sind am Anfang eines Beratungsprozesses nahezu nie deckungsgleich. Wie eine Beratung idealerweise abläuft, wie die Rollen aussehen und insbesondere, wie die Verantwortung für die Beratungserfolg verteilt ist, muss in den ersten Phasen verhandelt werden.“ (Ebd., S. 76)

Rappe-Giesecke (2009a) hat eine sehr strukturierte Übersicht über die unterschiedlichen Phasen eines Beratungsprozesses erstellt:

  • Erstkontakt
  • Sondierung
  • Kontrakt
  • Arbeit mit den professionellen Programmen in einzelnen Sitzungen
  • Auswertung und Ergebnissicherung. (Vgl. ebd., S. 68)

Die Beratungslandschaft ist mittlerweile dermaßen ausgeprägt, dass von einem Laien nicht erwartet werden kann, sich hier zurechtzufinden. Dieser Sachverhalt wird von Buchinger (2008) pointiert dargestellt: „Wenn ein potentieller Klient vorhat, sich in eine Beratung zu begeben, so ist ihm nicht unbedingt zuzumuten, dass er genau wissen muss, was er will, geschweige denn, dass er kompetent entscheiden kann, welche Form, Schule, Methode der Beratung, und welches Setting für sein, oft erst herauszufindendes Anliegen am besten geeignet ist.“ (Ebd., S. 109) Buchinger geht sogar noch weiter und fordert es von den BeraterInnen ein, einer/einem Ratsuchenden mit ihrem/seinem professionellen Wissen zur Seite zu stehen. „Bei dem vorliegenden Stand der Ausdifferenzierung des Feldes der Beratung gehört es zur Professionalität des Beraters, eine klare Indikation stellen zu können, auch und gerade dann, wenn die Rat suchende Person oder das Rat suchende System nicht in die Kompetenz des angefragten Beraters fällt.“ (Ebd., S. 10)

Ich schließe mich dieser Sichtweise an. Für mich bedeutet dies, dass ich als Supervisor nicht für alles und jedes zuständig bin und sein kann, sondern dass ich mir Klarheit über mein Beratungsprofil, meine Berateridentität schaffen muss. Somit ist dann bei einer Anfrage leichter zu klären, ob ich überhaupt der geeignete Berater für das Anliegen der Auftraggeberin/des Auftraggebers und der Ratsuchenden bin. Ich verstehe in diesem Zusammenhang meine Beratungsidentität so, dass ich in erster Linie einer qualitativ hochwertigen Arbeit verpflichtet bin und diese nur gewährleisten kann, wenn meine Kompetenzen für den Auftrag passen. Sollte mein Beraterprofil nicht mit dem Auftrag zusammenpassen, so führe ich meinem Berufsethos entsprechend möglichst kompetente Beratung über Beratung durch und schlage in weiterer Folge passende KollegInnen vor.

Nach der Sondierung und Auftragsklärung kommt es zum Kontrakt, der bei größeren Aufträgen und bei Supervisionen in Organisationen üblicherweise schriftlich formuliert wird. Auf dieser Basis findet die eigentliche Beratung statt. Auf die Beratung gehe ich im nächsten Kapitel genauer ein.

In diesem Kapitel muss noch die Thematik des Dreieckskontrakts behandelt werden, auf die Pühl (2009a) hinweist. Dies bedeutet, dass der Supervisor/die Supervisorin in der Sondierungsphase den Auftrag beispielsweise nicht nur mit dem Team klärt, mit dem er arbeiten wird, sondern auch mit der Leitung.

 

Abb. 5: Dreieckskontrakt (Pühl 2009a, S. 15)

 Der Grund für diese Triangulierung liegt darin, dass damit die Führung und somit auch die Anbindung des Teams an die Organisation nicht aus dem Blick geraten.

„Ein organisationelles Dreieck zeichnet sich beispielsweise in der Team-Supervision durch die Beziehung des Beraters zum Team und zur Leitung aus. Die Betonung liegt auf dem ‚und‘, denn viele Berater verlieren beispielsweise bei der Team-Supervision die Leitung der Organisation aus dem Auge. Dadurch reduzieren sie die Organisationsmatrix zu einer Gruppenmatrix. Die Team-Supervision ist aber immer eine gesamtorganiosationelle Veranstaltung. Sie findet in der Regel in der Arbeitszeit statt, wird vom Arbeitgeber finanziert und kann als solche nur stattfinden, wenn die Leitung der Organisation dem zustimmt.“ (Ebd., S. 16)

Pühl (2009a) weist an dieser Stelle auch noch auf eine weitere Triangulierungsmöglichkeit hin, so kann z. B. auch der Zusammenhang zwischen MitarbeiterInnen – Arbeitsaufgabe – Organisation Thema werden.

Die Triangulierung ist demnach also ein Spezifikum der Supervision. Pühl hält diesbezüglich fest, dass der Supervisor/die Supervisorin, der/die bewusst diese Triangulierung aufspannt, sich der „triadischen Grundangst“ bewusst sein sollte. Damit ist die in den Kindheitserfahrungen wurzelnde Angst vor dem Ausschluss aus der Triade Vater – Mutter – Kind gemeint, die zu einer Furcht vor der Triade an sich führt. „Die Angst vor der Triade ist eine grundlegende und tiefe: Es ist […] die Angst vor der Ausstoßung, vor dem Ausgeschlossenwerden und vor der Aggression. […] Gerade der externe Supervisor […] ist in hohem Maße von Ausstoßung bedroht: entweder durch den Auftraggeber […] oder durch das Team. Wenn er es einer der beiden Seiten nicht recht macht, droht ihm die Nichtverlängerung seines Vertrages und damit die gefürchtete Ausstoßung.“ (Ebd., S. 16f)  Allparteilichkeit wäre laut Pühl in diesem Fall die Lösung, allerdings erweist sich dies „bei genauerer Betrachtung meist als hilfloser Versuch des Beraters.“ Die einzige Lösung für dieses Dilemma ist, sich in dieses Spannungsfeld zu begeben und zu lernen, damit auszukommen.

Die konkrete supervisorische Beratungsarbeit

Es gibt meiner Meinung nach eine große Bandbreite an möglichen Techniken und Schwerpunkten, die ein Supervisor/eine Supervisorin für sich festlegen und ausüben kann. Dies hängt zu einem gewissen Teil von der Vorbildung ab, ob z.B. schon eine Ausbildung zur/zum Therapeutin/Therapeuten oder eine andere Beraterausbildung absolviert wurde. In meinem Fall war ich lange Zeit Männerberater, durchlief zusätzlich eine Ausbildung zum akademischen Gesundheitsbildner und nahm an einem Lehrgang über Gewalt und Deeskalation teil. Die theoretischen Hintergründe aus diesen Tätigkeiten und Ausbildungen machen meinen persönlichen Supervisionsstil aus.

Doch nicht nur die vorherigen Tätigkeiten und Ausbildungen, sondern auch der Hintergrund des Lehrgangs, bei dem ich zum Supervisor ausgebildet wurde, sind für meine Art, Supervision durchzuführen, von Bedeutung. Der Lehrgang in Salzburg beschreibt seine Sichtweise von „Supervision in und außerhalb von Organisationen als eigenständige Methode, die sich aus verschiedenen Quellen speist (psychoanalytische, systemische, personenzentrierte und gruppenzentrierte Ansätze).“ (Vgl. www.oevs.or.at)

Nussbeck (2006) differenziert bei der Therapie zwischen vier therapeutischen Schulen, der psychoanalytisch orientierten, der klientenzentrierten/personenzentrierten, der systemisch orientierten und der kognitiv-behavorial orientierten Schule. (Ebd., S. 51) Im Universitätslehrgang für Supervision/Coaching am Department für Psychologie der Universität Salzburg sind drei dieser Schulen vertreten:  psychoanalytische, systemische, personenzentrierte und gruppenzentrierte Ansätze. Ich lernte diese Ansätze während des Lehrgangs kennen und sie prägten auch meinen persönlichen Supervisionsstil.

Abgesehen von der für den persönlichen Supervisionsstil verantwortlichen Einflussgrößen sehe ich Supervision als „Profession“, also als eigenständige Beratungsform, die über den theoretischen Hintergrund hinaus eine Berufsvertretung mit klaren ethischen Richtsätzen und damit verbunden eine penibel geregelte Ausbildungsordnung aufweist. Buer (2009) stellt der Zuschreibung des Status einer Profession für die Supervision noch die Frage nach der Besonderheit und der Daseinsberechtigung von Supervision voraus:

„Gibt es etwas Besonderes, was ausschließlich der Supervision zugeschrieben werden kann? Und ist dieses Besondere etwas, auf das unsere Gesellschaft nicht verzichten kann oder zumindest nicht verzichten sollte? Denn nur dann hätte die Supervision als eigenständiges Format eine Zukunft. Und nur dann hätte das Vorhaben Sinn, Supervision zu einer Profession ausbilden zu wollen.“ (Ebd. S. 40)

Schmidt-Lellek (2007) zählt 10 Merkmale auf, die die Profession einer Beratungsform ausmachen: Verantwortungsvolle Arbeit am Menschen; Mitwirkung des Klienten/der Klientin; eine theoretisch fundierte (akademische) Ausbildung; ein gesellschaftliches Mandat; die Applikation des Wissens; ein Ethikkodex; die selbstverwaltete Organisation der Professionsangehörigen in einem Berufsverband; die Verfügungsgewalt der Professionsangehörigen über gewissen Entscheidungskompetenzen und die Zuschreibung von Fachautorität und Prestige; spezielle berufliche Rollenmuster, Karrieregänge und Statuspassagen und nicht zuletzt die finanzielle Unabhängigkeit des/der Beraters/Beraterin. (Vgl. ebd., S. 224f)

Literatur

Hier finden Sie die Literaturangaben zu den Texten die zugleich wichtige Beiträge zur Supervisionsforschung darstellen. Ich habe auch weitere interessante Buchtipps angeführt. Manche davon sind kommentiert, viele nicht.

Buchinger, K. (2008). Ideen zur Grundlegung einer Beratungswissenschaft. Supervision, 4, 2008, 3 – 12

Buer, F. (2009). Die Supervision und ihre Nachbarformate. Was soll, was kann und was sollte das Besondere an der Supervision sein? In H. Pühl (Hrsg.), Handbuch der Supervision 3 (S. 38 – 64). Berlin: Leutner

Gotthardt-Lorenz, A., Hausinger, B. & Sauer, J. (2009). Die supervisorische Forschungskompetenz. In H. Pühl (Hrsg.), Handbuch der Supervision 3 (S. 362 – 380). Berlin: Leutner

Gotthardt-Lorenz, A. (2000). „Organisationssupervision“: Rollen und Interventionsfelder. In H. Pühl (Hrsg.), Handbuch der Supervision 2 (365 – 379). Berlin: Ed. Marhold

Haubl, R. (2009). Grundsatzfragen der Supervisionsforschung. In H. Pühl (Hrsg.), Handbuch der Supervision 3 (S. 348 – 362). Berlin: Leutner

Heltzel, P. (2009). Die Beratungspraxis des Supervisors. In H. Pühl (Hrsg.), Handbuch der Supervision 3 (S. 312 – 334). Berlin: Leutner

Möller, M., Knopf, W. & Conrad, B. (2009). Supervision im deutschsprachigen Raum – Reflexionen einer Bestandsaufnahme. In H. Pühl (Hrsg.), Handbuch der Supervision 3 (S. 25 – 35). Berlin: Leutner

Nussbeck, S. (2006). Einführung in die Beratungspsychologie. München: Reinhardt

Pühl, H. (2009a). Was Supervision auszeichnet. In H. Pühl (Hrsg.), Handbuch der Supervision 3 (S. 12 – 25). Berlin: Leutner

Pühl, H. (2009b). Auftragsklärung – Interventionen auf dem Wege zur Konstituierung eines Beratungssystems. In: H. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung 3., aktualisierte und erweiterte Auflage (S. 91 – 103). Wiesbaden: VS-Verlag

Pühl, H. (1999). Moderne Team-Supervision. In: H. Pühl (Hrsg.). Supervision und Organisationsentwicklung. Handbuch 3 (S. 123 – 145). Opladen: Leske und Budrich

Rappe-Giesecke, K. (2009a). Sondierung – von der Beratungsanfrage zum Kontrakt. In H. Pühl (Hrsg.), Handbuch der Supervision 3 (S. 38 – 64). Berlin: Leutner

Rappe-Giesecke, K. (2009b). Diagnose in Supervision und Organisationsberatung. In H. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung 3., aktualisierte und erweiterte Auflage (S. 75 – 91). Wiesbaden: VS-Verlag

Sauer, J. (1997). Zur Geschichte und Tradition der Supervision in Österreich. In: I. Luif (Hrsg.), Supervision. Tradition, Ansätze und Perspektiven in Österreich (S. 27 – 42). Wien: Orac

Schmidt-Lellek, C. (2007). Coaching als Profession und die Professionalität des Coach. In: A. Schreyögg & C. Schmidt-Lellek (Hrsg.), Konzepte des Coaching. Wiesbaden: VS-Verlag (S. 221 – 233). Wiesbaden: VS- Verlag

Weigand, W. (2009). Methodenfetischismus und Angstabwehr. In H. Pühl (Hrsg.), Handbuch der Supervision 3 (S. 261 – 278). Berlin: Leutner

Weigand, W. (1987). Zur beruflichen Identität des Supervisors. Supervision, 11, 1987, S. 19 – 35

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Kategorien: Beratungsfelder